En bref - innovation - Rentrée 2026

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Sur toutes les lèvres: L'IA dans l'État et au-delà

L'innovation la plus rentable est rarement inventée de toutes pièces. Elle naît le plus souvent de la recombinaison : un outil développé ailleurs qu'on adapte à son contexte, un cadre déjà rédigé qu'on applique à sa réalité, un apprentissage payé par quelqu'un d'autre dont on tire profit... C'est moins spectaculaire qu'une première mondiale, mais ça donne des résultats rapidement et le risque est généralement plus faible.

Rappelons au passage que l'innovation n'est pas seulement technologique. Elle touche tout autant les processus, les modèles et les façons de faire et c'est fréquemment de ce côté que se trouvent les gains les plus accessibles pour une organisation publique.

Le dossier de l'IA dans l'administration publique québécoise illustre bien la chose, à condition de le prendre par le bon bout.

Cet été, peut-être l’avez-vous manqué en vacances, mais différentes annonces sont sorties par rapport à l’intelligence artificielle (IA) et nos gouvernements. D'un côté, le Québec et l'Alberta se sont entendus pour cinq ans afin de partager connaissances, formations et actifs technologiques réutilisables en matière d'IA dans l'administration publique sans aucun engagement financier de part et d'autre. Le raisonnement se défend : deux administrations affrontent les mêmes questions au même moment, alors autant s'échanger ce qui existe plutôt que de bâtir deux fois la même chose (Gouvernement du Québec, 2026).

De l'autre, le ministère de la Cybersécurité et du Numérique a mis fin à trois projets pilotes, dont un robot conversationnel destiné à Quebec.ca. Les obstacles rencontrés étaient variés : accès difficile aux données, fonctionnalités restreintes pour des raisons de sécurité, expertise interne encore mince. Le constat : au moins un des processus visés n'était pas suffisamment optimisé pour être automatisé (Lacroix-Couture, 2026).

Ces deux nouvelles peuvent sembler contradictoires. On annonce partager et finalement on coupe. En réalité, elles ne le sont pas à bien des égards. Apprendre de ses échecs a une valeur considérable en innovation, mais à une condition : que l'apprentissage soit nommé, documenté, puis transmis. Un projet qu'on ferme reste un projet dont on connaît désormais le point de rupture. Des données par rapport à ce qui fonctionne, ce qui bloque, ce qui est réaliste sont connues. Ne repartons pas de zéro. Il faut documenter ces informations. Ça, c’est une forme de richesse pour l’innovation.

Cette lecture rejoint une conviction qui guide notre travail depuis longtemps : dans un territoire comme dans une organisation, les ingrédients sont presque toujours déjà là. Ils sont simplement dispersés, cloisonnés ou inexploités. Notre rôle consiste à les rendre visibles, à les aligner, puis à les mettre en mouvement. C’est de donner du sens à l’ensemble. C’est de redonner de la valeur à ce qui a été créé en en trouvant la cohérence, le sens commun et la vision d’ensemble.

Notamment, nous l'avons observé de près dans un mandat mené auprès d'une ville de taille moyenne, où le départ à la retraite du conseiller au développement économique obligeait l'organisation à se poser une question rarement formulée : que faisait exactement cette personne et qu'est-ce qui disparaîtrait avec elle? L'exercice a révélé une mémoire corporative riche logée dans une seule tête, des fonctions essentielles qui n'apparaissaient dans aucun organigramme et d'autres qui pouvaient être redistribuées sans perte. Rien de tout cela n'était un problème technologique, mais tant que ce travail-là n'est pas fait, aucun outil, si intelligent soit-il, ne viendra combler le vide.

Ce qu'on ne dit pas tout haut

La conversation actuelle dans les médias porte presque entièrement sur l'adoption. Quel outil, quelle formation, quel partenariat… Ce sont de bonnes questions, mais elles laissent dans l'ombre celle qui produit le plus de valeur : qu'est-ce qui existe déjà et qu'on peut reprendre?

Question inconfortable, il faut le dire. Annoncer qu'on adapte la solution d'un voisin fait moins d'effet qu'annoncé un projet inédit et personne n'a envie de passer pour l'organisation qui copie. Dans un contexte de ressources limitées, c'est pourtant presque toujours la voie la plus responsable.

Ce malaise vient surtout de ce qu'on associe l'innovation à la nouveauté. Or, dans les faits, la question « qui a déjà réglé ça? » est le premier réflexe de bien des directions générales quand un dossier atterrit sur leur bureau. On peut appeler ça de la débrouillardise, du réseautage, du gros bon sens... Peu importe le nom qu’on utilise, c’est de l'innovation en recombinaison et le milieu municipal en fait sans le savoir depuis des décennies.

C'est là que le monde municipal québécois part avec une longueur d'avance qu'il sous-estime.

Régies intermunicipales, ententes d'entraide en sécurité incendie, cours municipales communes, urbanisme et inspection partagés à l'échelle de la MRC, regroupements d'achats : le milieu pratique la mutualisation depuis des décennies, avec pragmatisme et sans en faire tout un plat. Quand une municipalité de 3 000 habitants obtient une expertise qu'elle n'aurait jamais pu s'offrir seule, c'est de la recombinaison à l'état pur. Le réflexe est déjà là, il est culturel et il est solide.Le chantier n'est donc pas exclusivement d'apprendre à mutualiser.

Une condition de culture

Rien de tout cela ne fonctionne sans une chose : la permission d'arrêter.

Une organisation où mettre fin à un projet pilote est vécu comme un échec personnel ne produira jamais d'apprentissage partageable. Elle produira des projets qui traînent, des bilans prudents, des communiqués qui ne disent rien de ce qui s'est vraiment passé. À l'inverse, une organisation qui traite l'arrêt d'un projet comme une décision de gestion légitime et son constat comme un livrable à part entière, accumule un capital de savoir qui devient rapidement son meilleur atout.

C'est d'ailleurs pour cette raison que dans nos mandats d'avant-projet auprès des MRC nous formulons toujours la décision finale de la même manière : aller de l'avant, ajuster, ou fermer le dossier en connaissance de cause. Les trois issues sont des réussites. Il suffit de la cadrer et de la valoriser ainsi. Ce qui n’est pas une réussite, c'est un dossier qui dort sur le coin d'un bureau pendant dix-huit mois parce que personne n'a eu le temps de trancher ou qui part en mandat technique trop tôt sur des bases fragiles.

Cela relève de la culture avant de relever de la méthode et ça précède, de loin, toute question technologique. 

Notre regard sur l’importance de la préparation

À la condition culturelle s'ajoute une condition technique. Pour reprendre l'outil de quelqu'un d'autre, encore faut-il que son milieu soit prêt à l'accueillir. Si vos processus ne sont pas documentés, si vos données vivent dans quatre systèmes qui s'ignorent, la solution la mieux conçue au monde ne s'y branchera pas.

Le travail de préparation (inventorier ses données, clarifier les responsabilités, documenter et simplifier ses processus…) n'a donc rien d'un préalable ennuyeux à l'innovation. C'est ce qui rend la recombinaison possible. Il rapporte avec ou sans IA : meilleur service au citoyen, moins de dépendance aux personnes-clés, continuité assurée quand quelqu'un prend sa retraite…

C'est aussi, à notre avis, l'un des projets d'innovation les plus rentables qu'une organisation puisse entreprendre en ce moment. Il n'exige ni budget technologique important ni expertise rare. Ce qu'il demande, c'est de la rigueur, du temps de réflexion collective, et la volonté de regarder ses propres façons de faire avec un œil neuf. Ce n'est pas rien, on en convient.

D’ailleurs, nous entendons souvent qu'il vaut mieux attendre : attendre le prochain budget, la fin de l'été, la nouvelle direction, le prochain programme. Notre expérience dit le contraire. Il n’y a pas de moment parfait. C'est le temps de s'organiser.

D'où deux questions à poser plutôt que « quel outil allons-nous acheter? ».

Si nous lancions un projet pilote le mois prochain, quels pourraient être les obstacles? Vous connaissez probablement déjà la réponse et elle vous donne votre ébauche de plan de travail.

Qui, au Québec, a déjà réglé ce problème? Il y a de bonnes chances que quelqu'un l'ait fait. Et une chance encore meilleure qu'il accepte volontiers d'en parler.

Dans ce contexte, nous mesurons la réussite d'un mandat d’une façon assez précise : ce qu'il en reste cinq ans plus tard. Un outil déployé, ça se remplace. Une équipe qui sait comment reprendre ce qui existe ailleurs, l'adapter et le faire durer, ça ne se remplace pas. Bref, le changement de culture d’un milieu est la vraie valeur qui fait perdurer l’innovation.

Sur notre radar :

• Congrès de l'APDEQ

Les 7 et 8 octobre prochain, à Thetford Mines, aura lieu le congrès annuel 2026 de l'APDEQ. La stratégie Du Gris au Vert y sera au cœur. Comme chaque année, nous y serons. C’est un incontournable pour Opportuna Conseil. Au plaisir de vous croiser!

• ALL IN 2026

Du 15 au 18 septembre prochain, au Palais des congrès de Montréal, aura lieu ALL IN 2026. Conçu par Scale AI et co-organisé avec Mila et le CEIMIA, l'événement réunit plus de 7 500 décideurs et experts en intelligence artificielle. C'est là que le partenariat CIQ-UMQ sur l'IA municipale avait été annoncé l'an dernier… C’est un bon endroit pour surveiller la suite!

• Congrès de la FQM 2026

Du 24 au 26 septembre prochain, au Centre des congrès de Québec, aura lieu le Congrès de la FQM 2026. 2 000 participants sont attendus! Une activité en amont est également prévue le 23 septembre sous le thème pertinent de « Faire du Québec, le Québec des régions ».

Nos inspirations :

L'exnovation

Nous parlons beaucoup d'innover. Nous parlons très peu de désinnover : retirer délibérément un programme, un outil, une façon de faire devenue plus coûteuse qu'utile. C'est pourtant une discipline à part entière, et Vinsel et Russell l'abordent eux-mêmes en posant la question de savoir quand cesser d'entretenir quelque chose pour accepter de le mettre à la retraite. La littérature sur le sujet reste surtout universitaire et anglophone, ce qui en fait un angle mort presque total dans le monde municipal québécois. Si vous cherchez un chantier de réflexion pour votre prochaine planification, en voilà un : quelle est la dernière chose que votre organisation a arrêtée pour de bon?

Les registres d'algorithmes municipaux

En septembre 2020, Amsterdam et Helsinki devenaient les premières villes au monde à publier un registre public des algorithmes qu'elles utilisent. Chaque système y est décrit : à quoi il sert, quelles données l'alimentent, comment un humain le supervise, quels risques de biais ont été évalués et qui, nommément, en est responsable. Les citoyens peuvent commenter. Les exemples d'Amsterdam sont d'une banalité rassurante : gestion du stationnement, classement automatique des signalements citoyens, priorisation des enquêtes sur les locations touristiques illégales… Voici la partie qui nous intéresse le plus. Neuf villes européennes, dont Barcelone, Bologne, Bruxelles et Rotterdam, ont ensuite élaboré ensemble un schéma de données commun via le laboratoire numérique d'Eurocities. Libre, à code ouvert, et pensé explicitement comme un modèle validé que d'autres villes peuvent adopter tel quel sans y réinvestir de ressources. 

Le standard est disponible sur algorithmregister.org.

Nos références:

Gouvernement du Québec. (2026). France-Élaine Duranceau annonce une entente avec l'Alberta pour accélérer le déploiement de l'intelligence artificielle au sein de l'État [Communiqué]. https://www.quebec.ca/nouvelles/actualites/details/france-elaine-duranceau-annonce-une-entente-avec-lalberta-pour-accelerer-le-deploiement-de-lintelligence-artificielle-au-sein-de-letat-71867

Lacroix-Couture, F. (2026). Québec écarte des projets en IA et automatisation dans la fonction publique. La Presse Canadienne. https://www.lapresse.ca/actualites/politique/2026-07-25/fonction-publique/quebec-ecarte-des-projets-en-intelligence-artificielle-et-automatisation.php